“Fritz 2.0 existiert nicht mehr“

Die Rekrutierungsprozesse gestalten sich zunehmend anspruchsvoll, und dies unabhängig davon, ob Unternehmen selbst rekrutieren oder sich extern begleiten lassen. Die Gründe dafür sind vielschichtig:

1. Die strategischen und finanziellen Herausforderungen im Gesundheitswesen sind gross. Viele Entscheidungsträger sind daher vorsichtiger geworden, bevor sie sich definitiv für eine neue Position entscheiden. Zwar sind sie grundsätzlich nicht weniger wechselwillig als früher, sie prüfen berufliche Opportunitäten und geben sich in Rekrutierungsprozesse ein. Häufiger ziehen sie ihre Kandidatur jedoch wieder zurück. Es kommt einem vor wie das Sprichwort: “Aktuell ist zwar nicht alles Gold, was glänzt, aber ich weiss trotzdem, was ich habe, und das Risiko für einen Wechsel ist zu gross”. Oftmals sind es die Kandidat:innen, welche die Anforderungskriterien erfüllen und seitens der Organisation als geeignet eingeschätzt werden.
2. Ein weiterer Grund liegt bei den suchenden Unternehmen. Gut vorbereitete Kandidat:innen analysieren und hinterfragen Strategie, Governance und versprochene Handlungsspielräume. Organisationen und ihre Entscheidungsgremien, welche im Vorfeld keine Klarheit über das gesuchte Profil im Kontext der strategischen Weiterentwicklung und der zukünftigen Führungsstrukturen haben, gehen somit ein erhöhtes Risiko ein, im Laufe des Rekrutierungsprozesses ein sogenanntes “Kandidat:innensterben” zu erleben.
3. Letztlich kann es aber auch ein zu starres Profil sein, welches auf der bisherigen Aufgaben- und Rollenwahrnehmung fusst und zu wenig die Erwartungen und Ansprüche der heutigen und zukünftigen Führungspersonen antizipiert. Konkret geht es um Aspekte wie Pensum, Aufgabenteilung oder Lohnbandbreite sowie ein aktiver Dialog zu gelebten Werten und Attraktivität der Funktion.

Am Schluss haben alle Involvierten viel Zeit, Energie und finanzielle Ressourcen eingesetzt, ohne dass ein Ergebnis vorliegt. Im Gegenteil: Ein erfolgloser Prozess richtet auf mehreren Ebenen Schaden an. Es wurde nach Innen wie auch nach Aussen kommuniziert und Kandidat:innen sprechen über das Erlebte. Leider über die weniger positiven Erfahrungen gerne und deutlich häufiger als über die positiven. Das macht eine erneute Suche zusätzlich anspruchsvoll oder es braucht sogar einen zeitlichen Abstand, bis sich alles wieder beruhigt hat. Dadurch bleibt die Position unbesetzt, es braucht eine Übergangslösung, und die Organisation wird unnötig verunsichert und destabilisiert.

Wie lässt sich das geschilderte Risiko reduzieren? Am Anfang jeder Rekrutierung geht es um die Frage: “Wen suchen wir und warum ist die Funktion attraktiv?” Wir ermutigen unsere Auftraggeber:innen zu Beginn ihre Erwartungen und Wünsche möglichst umfassend zu äussern, da soll es keine Grenzen in Bezug auf die erwünschten fachlichen und persönlichen Anforderungen geben. Danach braucht es jedoch einen kritischen Realitätscheck. Sind wir für das gesuchte Profil auch als Organisation bereit? Sind wir uns einig und in der Lage, alle Fragen der Kandidat:innen im Kontext von Strategie, Führungsstrukturen und Governance transparent und stimmig zu beantworten? Können wir uns die gewünschte Person leisten? Wenn alle diese Fragen mit einem “Ja” beantwortet werden können, steht einem zeitnahen Start der Nachfolgeplanung nichts im Wege. Bein einem “Nein” ist es empfehlenswert die offenen Punkte im Vorfeld zu klären, auch wenn sich dadurch die Suche auf der Zeitachse etwas verschiebt. Es ist gut investierte Zeit, welches sich am Schluss mit einer Wahl der passenden Person auszahlt.

Fazit: Denken Sie bei der Nachfolgeplanung immer auch an die strategische Entwicklung und die organisatorischen Möglichkeiten. Der Ersatz von « Fritz » ist heute nämlich in der Regel nicht mehr « Fritz 2.0 oder Fränzi », sondern eine neue Aufteilung und Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aufgrund veränderter Führungsvorstellungen oder dem Wunsch nach Leitung im Teilzeitpensum.